성공 기업은 억지로 쥐어짜지 않는다
마케팅 석학 장 클로드 라레슈 교수의 '모멘텀 이펙트'
"애플 아이폰·닌텐도 Wii 보라. 사지 않고는 못 견디게 만들어"
사람들은 경영에 대해 종종 '물살을 타야 한다'고 말한다. 그러면서 왜 물살이 저절로 나타나기만을 기다리는가?
유럽을 대표하는 마케팅 석학 장 클로드 라레슈(Jean-Claude Larreche) 인시아드(INSEAD) 교수는 "스스로 물살을 만들어서 올라타라. 그러면 멀리까지 갈 수 있고, 경쟁자들은 그 물살의 끝에서 허우적거릴 뿐이다"라고 말한다. 기업이 스스로 물살을 만드는 것, 이것을 라레슈 교수는 '모멘텀 이펙트(momentum effect)'라고 이름 붙이고, 같은 이름의 책을 썼다. 이 책은 아마존이 선정한 2008년 최고 경영서 10선(選)에 꼽혔다.
모멘텀이란 눈덩이처럼 저절로 굴러가면서 커지는 힘을 말한다. 기업이 성공으로부터 스스로 에너지를 축적해 성장의 가속 효과를 만들어내는 힘을 말한다. 마케팅 활동을 통해 제품을 고객에게 밀어붙이기(push marketing) 식으로 판매하는 것이 아니라, 제품 자체가 스스로 팔릴 수 있는 힘을 갖게 해야 한다는 의미다.
라레슈 교수는 세계 1000대(大) 기업의 20년 경영 성과에 대한 면밀한 분석을 시도, 성공 기업들의 공통점을 뽑아냈다. 그가 찾은 비밀의 열쇠가 바로 '모멘텀 이펙트'였다. 그는 파리의 중심가 샹젤리제 거리의 한 호텔 커피숍에서 가진 Weekly BIZ와의 인터뷰에서 "모멘텀이란 간단히 말해서 적은 것으로 더 많이 이루는 것"이라고 말했다.
"기업이 고객들의 숨은 욕구와 가치를 찾아내 이를 제품화 한다면, 엄청난 마케팅과 영업비를 들이지 않고도 고객들이 그 제품을 구매할 수밖에 없습니다. 이처럼 고객들이 사지 않고는 못 견디게 만드는 위력적인 제안, 즉 '파워 오퍼(power offer)'를 제공하는 기업만이 모멘텀 이펙트를 누리며 효율적인 성장을 하게 됩니다."
마케팅하지 않고도 고객들이 사지 않고는 못 견디게 만드는 것, 참 좋은 말이다. 하지만 세상의 어느 기업인들 그러고 싶지 않겠는가? 그래서 기자는 따지듯 물었다. 사실 모든 기업이 '고객'을 이야기한다. 그런데 어떤 기업은 당신의 말처럼 고객에게 파워 오퍼를 제공하는 데 성공하고, 어떤 기업은 실패한다. 그 이유는 무엇인가라고.
이 질문에 라레슈 교수는 "매우 중요한 질문"이라고 받아넘기더니 사례를 들기 시작했다. "기업은 소비자의 내면적인 욕구에서 새로운 상품 수요를 읽어내야 합니다. 예를 들어 닌텐도의 위(Wii)는 '몸을 움직이며 놀면 더 재밌다'는 소비자의 욕구를 정확히 간파한 제품입니다. 스카이프(Skype)의 경우를 볼까요? 미국이나 유럽에 스카이프와 유사한 수많은 비즈니스 모델이 있었지만, 스카이프는 확실한 승자로 살아남았습니다. 프로그램을 다운받는 데 10초면 충분하고, 다운로드 후 바로 사용할 수 있다는 탁월한 장점 덕이죠. 스카이프 제품 사용자의 95%는 다른 이용자의 입소문을 듣고 가입한 사용자들입니다. 스카이프의 광고비 지출액은 제로(0)입니다. 이게 바로 모멘텀 이펙트입니다.
반면 미국 자동차 회사처럼 대당 5000달러 이상 광고비를 써가며 수요를 억지로 쥐어짜는 마케팅 전략은 소비자에 대한 인사이트가 전혀 없습니다. 제품 개발 단계에서부터 소비자의 참여를 이끌어내 물건을 사지 않고는 못 배기는 '파워 오퍼'를 창출해야 합니다. 그러기 위해선 실용(實用)의 차원을 떠나 이미지, 활력, 성능 면에서 소비자의 기호에 완벽하게 부합하는 제품을 만들어내야 합니다."
그래도 뭔가 순환논리 같은 느낌은 여전히 남았다. 하지만 그가 모멘텀으로 이끄는 강력한 인사이트를 얻는 방법을 제시하는 대목은 마음에 와 닿았다. 그는 전통적인 경영 분석만으로는 그런 인사이트를 얻을 수 없다고 강조했다. 그는 관리자들에게 "사무실을 벗어나 고객들을 향해 열린 '탐험'의 과정에 동참하라"고 촉구했다. 그는 "불행히도 많은 경영자가 여전히 고객으로부터 먼 곳에 있다"고 덧붙였다.
"은행 경영자들은 줄을 서지 않고 은행 업무를 보고, 항공사 임원은 절대 이코노미 클래스를 타지 않으며, 자동차 회사 경영자들은 직접 운전을 하지 않습니다. 결국 이들은 제품이나 서비스를 고객과 같은 방식으로 경험할 수 없고, 그만큼 고객에게서 멀어지게 되죠. 그런 경영자들에게 묻고 싶습니다. '서류를 읽는 시간과 비교해 고객과 만나는 시간은 얼마나 많은가'라고요."
1993년 IBM의 CEO로 부임한 루 거스너(Gerstner)도 이런 문제를 발견했다. 고위 임원들은 끼리끼리만 대화했고, 직원들을 맹신해 고객으로부터 멀어지고 말았다. 거스너는 임직원들에게 "분석은 적게 하고, '탐험'은 더 많이 하라"고 주문했다.
모멘텀 창출력은 리더가 가진 비전(vision)의 강렬함에 의해서도 좌우된다. 라레슈 교수는 "일반적으로 전문 경영인보다는 기업 창업자들의 모멘텀 창출력이 좋다"면서 "창업자들은 돈보다는 세상을 바꾸겠다는 뚜렷한 목표가 있기 때문"이라고 말했다. 반면 창업 세대 이후 전문 경영인들은 사람에 따라 모멘텀 창출력이 크게 차이가 난다고 그는 말했다.
"IBM을 예로 든다면, 창업자 토마스 왓슨 부자는 발명가로서 좋은 성과를 냈었지만, 뒤에 CEO가 된 존 에이커스는 경영자로서 기업의 위기를 해결할 능력이 없었어요. 그러나 새 CEO인 루 거스너는 6개월간의 심사숙고 끝에 경영 컨설팅 서비스와 정보통신 솔루션을 함께 제공하는 돌파구를 찾아냈죠. 이 비즈니스모델 전환 후 IBM은 5년 동안 연 20%의 성장을 이루어 냈어요. 제 이론은 기업의 모멘텀 창출력을 평가할 수 있어 기업의 올바른 방향 설정에 도움을 줄 수 있습니다."
그는 모멘텀 이펙트를 창출한 대표적 기업으로 애플과 닌텐도, BMW, 그리고 HSBC의 인터넷 다이렉트 뱅킹 서비스인 '퍼스트 다이렉트(First Direct)'를 꼽았다. 퍼스트 다이렉트의 경우 한국 독자들에게 다소 생소할 수 있기에 설명을 부탁했다. 그는 이렇게 설명했다.
"퍼스트 다이렉트는 대부분의 사람이 은행에 갖고 있는 불만을 개선해 새로운 인사이트(insight)를 찾은 케이스입니다. 사람들은 어쩔 수 없이 은행을 이용하긴 하지만, 오래 기다려야 하는 불편함과 열악한 서비스 때문에 은행에 가는 걸 꺼렸죠. 퍼스트 다이렉트는 고객으로부터 이런 인사이트를 찾아내 전화를 기반으로 소액 거래 은행 서비스를 제공하는, 지점 없는 '직통' 은행으로 만들어졌습니다. 24시간 이용할 수 있고, 기다리지 않아도 되며, 잘 교육된 직원들이 친절하게 상담을 해주는 등 고객들에게 '절대 가치(absolute value)'를 제공했습니다. 2년도 안 돼 이 은행은 오프라인 은행들을 제치고 영국에서 가장 많이 추천받는 은행이 됐고, 지금까지 그 자리를 한 번도 놓친 일이 없습니다."
라레슈 교수는 모멘텀 창출의 핵심적 요소로 '입소문'을 꼽는다. 퍼스트 다이렉트의 경우 기존 고객의 30%가 강력한 추천을 통해 새 고객을 끌어온다. 따라서 신규 고객 유치 비용이 제로(0)다.
하지만 한때 강력한 모멘텀을 구축했다가 뒤에 잃어버린 기업도 있다. 라레슈 교수는 대표적 사례로 마이크로소프트를 지목했다.
"마이크로소프트의 경우 20년간에 걸쳐 환상적인 모멘텀을 보여줬지만, 몇 년 전부터 더 이상의 모멘텀이 없어요. 야후, 구글, 페이스북, 트위터와 같은 것을 발명했어야 했지만 이를 놓쳤죠. 연간 수십억 달러의 연구 개발 예산과 수천명의 직원을 갖고도 불과 5명이 1년 동안 연구해 발명한 제품을 만들지 못했어요."
모멘텀을 잃어버린 마이크로소프트
―마이크로소프트는 어떻게 모멘텀을 잃어버렸나요?
"마이크로소프트가 추락한 결정적 계기는 '윈도 비스타'입니다. 2001년 '윈도XP'를 내놓은 뒤 2007년 후속 버전인 '윈도 비스타'를 출시했지만 쓰라린 실패를 경험했죠. 시스템 간 충돌과 느린 속도 등 사용상 문제점이 속속 노출되면서 고객에게 외면당한 것입니다. 실패의 가장 큰 원인은 고객에게 '가치'를 전달하지 못했기 때문입니다."
그는 "오늘날 마이크로소프트는 고객들의 부정적 감정이라는 더 큰 문제에 부딪혔다"고 말을 이어갔다. "마이크로소프트의 '빅 브러더(big brother)' 이미지 때문에 사람들이 마이크로소프트를 미워합니다. 예컨대, 마이크로소프트의 프로그램을 사용하다 문제가 생기면 스크린에 '문제 발생 내용을 알려달라'는 안내가 뜨지만, 사용자의 5%만이 그 단추를 클릭하죠. 소비자의 이런 부정적 감정을 해소하려면 적어도 20억달러 정도는 이미지 광고에 쓸 각오를 해야 할 겁니다."
―평소 탁월한 성과를 내는 기업도 고객의 욕구를 잘못 읽으면 참담한 실패를 낳을 수 있다고 했습니다. 실패 위험을 줄이려면 어떻게 해야 하나요?
"기업이 저지르는 실수는 두 종류로 나눌 수 있습니다. 해야 할 일을 잊고 안 하는 실수(omission)와 행위를 했지만 엉뚱한 결과를 낳는 실수(commission)입니다. 영국에서 출시된 코카콜라의 다사니(Dasani) 생수가 실패한 것은 두 가지 실수가 모두 겹친 케이스이죠. 이 제품은 이미 30년 전에 나왔어야 할 제품이었는데, 30년 동안 생산을 안 한 것은 전자의 실수입니다. 그 후 소비자에 대한 설득 없이 생수를 출시한 것은 후자의 실수이고요. 유럽 소비자는 미국 소비자보다 좀 더 섬세하죠. 파리엔 세계 각국의 생수를 파는 '워터 바(water bar)'가 있을 정도입니다. 그들은 수돗물과 별반 다를 바 없는 코카콜라 생수를 당연히 외면했어요."
모멘텀 이펙트는 기업 성장의 원동력을 '고객'에게서 찾는다는 점에서 김위찬 교수의 '블루오션 전략'과 비슷하다. 그러나 모멘텀 이펙트는 실행 전략에 보다 초점을 맞추고 있다. 라레슈 교수는 "블루오션 전략이 고객에게 혁신적인 가치를 찾아내 새로운 시장을 형성하는 전략이라면, 모멘텀 이펙트는 혁신적인 가치를 찾아서 제품이 스스로 판매되는 동력을 얻기까지의 실행 전략"이라고 말했다.
라레슈 교수는 육순의 나이가 믿기지 않을 정도로 혈기왕성했다. 지난 일주일간 덴마크와 독일, 프랑스, 남미(南美)까지 다녀오는 강연 일정을 소화했다는데도 막 휴가를 다녀온 사람처럼 힘이 넘쳤다. 자신의 저서 〈모멘텀 이펙트〉처럼 인생의 모멘텀을 박진감 넘치게 이어가는 사람 같았다. 그는 26세에 미국 스탠퍼드 대학에서 경영학 박사 학위를 받고, 29세 때 독창적인 마케팅 시뮬레이션 프로그램(Markstrat)을 창안했다. 그가 만든 마케팅 교육 프로그램은 전 세계 500개 경영대학원에서 지금도 정규 과목으로 채택하고 있다. 그는 로레알, 네슬레, GE 등 세계적 기업들의 마케팅 전략 자문에 응하고 있다.
■ '강렬한 만족'에서 '강렬한 충성', '강렬한 연대'로
―하지만 고객의 욕구에 맞는 제품을 만든다는 것은 세계 모든 기업의 기본적인 출발점 아닌가요?
"모멘텀 설계 과정을 통해 최초의 모멘텀을 만들었다면, 이를 유지하고 지속하는 모멘텀 이펙트의 또 하나의 엔진, '모멘텀 실행'이 필요합니다. 애플은 아이팟에 이어 아이폰으로 고객의 '강렬한 충성(vibrant retention)'은 물론 '강렬한 연대(vibrant engagement)'까지 지속하게 만들었어요. 이는 모멘텀 실행의 대표적 성공 사례라 할 수 있습니다.
그런데 애플이 아이폰 출시 두 달도 안 돼 가격을 인하하자 충성도 높은 고객들이 거세게 항의했습니다. 이에 대해 스티브 잡스 회장은 공개적인 사과 편지를 씀으로써 '강렬한 연대'를 이어가고 모멘텀을 지속시키려 노력했습니다. 스티브 잡스는 편지를 통해 '여러분을 실망시킨 데 대해 진심으로 사과드리며, 우리는 애플에 대한 여러분의 높은 기대를 저버리지 않도록 최선을 다하겠습니다'라고 사과했습니다. 그리고 정가를 주고 아이폰을 구매한 모든 고객에게 '앱 스토어(애플의 온라인 장터)'에서 사용할 수 있는 100달러 상당의 상품권을 발급했어요.
이처럼, 최초의 성공을 만들고 지속적으로 유지하는 모멘텀 이펙트가 기업의 한 부분이 되면, 자연스럽고도 효율적으로, 그리고 쓸데없이 자원을 낭비하는 일 없이 매우 쉽게 성장을 이루게 됩니다. 이것이 모멘텀 이펙트의 핵심입니다."
―교수님의 책에서 월마트의 샘 월튼이 한국 기업에서 힌트를 얻어, 단체 체조로 직원들의 기강을 잡은 스토리는 매우 재밌습니다. 그런데 똑같은 모델이 독일 사람들에게선 거부감을 일으켜 완전히 실패했습니다. 문화권에 따라 모멘텀 이펙트 전략을 달리 적용해야 하나요?
"월마트의 단체 체조는 한국 기업에서 아이디어를 차용한 것이지만, 한국 것을 그대로 답습한 것이 아니라 미국 기업 풍토에 맞게 변형해서 적용했습니다. 그런데 독일에선 현지 관습을 잘 모르는 미국인 매니저들이 미국식을 강요했어요. 독일 기업 분위기와 독일 소비자에 맞추는 모멘텀을 사용했어야 했는데도 말이죠. 마치 과거 유럽 강대국들이 식민지 경영에도 사용했던 강제적인 방법과 같은 식으로 접근하다 실패한 것입니다."
■ 한국엔 아직 모멘텀 이펙트를 창출한 기업이 없다
―고객 만족도의 변화를 체크하기 위해 '탑 박스(top box·제품에 매우 만족해하는 고객)' 고객의 동향과 만족도를 면밀히 관찰해야 한다고 주장했는데, 왜 그런가요?
"모멘텀의 열쇠는 감정입니다. 감정이야말로 주요한 동력이죠. 하지만 고객의 감정은 자꾸 변합니다. 감정을 의미하는 '이모션(emotion)'이란 단어는 '행동(motion)'과 '운동(movement)'의 뜻을 모두 내포하고 있습니다."
―그런 변덕스런 고객의 로열티를 높이기 위해 기업은 어떻게 해야 하나요?
"대부분의 기업이 고객 충성도를 높이기 위한 프로그램을 갖고 있습니다. 항공사의 마일리지 제도가 전형적인 예지요. 하지만 이는 고객을 감옥에 가둬 놓는 것과 비슷해 좋은 의미의 고객 충성도라고 보기는 어렵습니다."
라레슈 교수는 버진항공의 사례를 들며 설명을 이어갔다. "대부분의 사람은 바캉스를 위해 목적지를 먼저 정하고 항공편이나 호텔을 알아봅니다. 하지만 버진항공 고객의 경우 먼저 버진항공이 취항하는 목적지를 중심으로 바캉스 계획을 짭니다. 이 얼마나 높은 충성도인가요? 이는 버진의 고객이 버진항공에 대해 마치 친구처럼 생각하는 긍정적 감정을 갖고 있기 때문입니다. 버진의 경우 고객의 긍정적인 감정을 이끌어 내기 위해 항상 이노베이션을 선보여 왔습니다.
예컨대, 런던-홍콩 노선의 양복 맞춤 서비스가 좋은 사례입니다. 런던에서 미리 양복 치수를 맞추어 홍콩에 도착해서 바로 양복을 찾는 서비스였죠. 이 서비스를 경험한 고객들은 주위 사람들에게 침이 마르게 버진을 칭찬하고 다녔습니다. 고객의 로열티를 높이기 위해선 버진처럼 고객에게 '재미'를 제공할 수 있어야 합니다."
―삼성, LG, 현대차 등 한국 기업들이 세계적으로 큰 성공을 거두고 있습니다. 당신이 보기에 모멘텀 이펙트 전략 측면에서 가장 모범적인 한국 기업은 어디인가요?
"한국 기업들이 성공적이긴 하지만, 모멘텀 이펙트를 창출한 기업은 아직 없는 것 같습니다. 저는 한국 기업보다 한국이란 국가 자체가 모멘텀 국가가 될 가능성이 더 크다고 봅니다. 모멘텀 이론은 국가 단위로도 적용할 수 있는데, 한국이 세계 최초의 모멘텀 국가가 될 가능성이 있습니다."
